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策划,制作一整套完整的纳税操作方案,从而达到规避税务风险等目的,税务筹划是企业发展到一定规模后必然需要关注的环节。 叶斌老师深入浅出地介绍了知识产权的基本知识,深刻分析了知识产权在企业发展和市场竞争中的重要性,并通过红牛、老干妈、保时捷、华为等大量生动详实的案例启发企业重视知识产权创新和保护。 此次讲座增进了企业管理人员对税务和知识产权基本知识的了解,增强了企业的税务风险防控意识和知识产权保护法律意识,对提高企业竞争力、促进企业高质量发展具有积极意义。 中国山东德州前首富张洪波进看守所的第二天,他掌控的中澳集团破产的文件就递到了他手中,要他签字。这位在当地政府大楼里被抓企业家,经营20年企业3天破产,百亿资产归零,案情扑朔迷离。 中国媒体《华夏时报》报道,2017年6月4日晚上10时多,中澳控股集团有限公司(下称“中澳集团”)董事长张洪波走进德州市庆云县政府大楼。 此前他接到县里主要领导打来的电话,要他到县政府开会。张洪波和司机刚进电梯,电梯正要关门时,一只手拦住了电梯门,另一只手拿着警察证伸进来。 “我们是庆云县公安局的,找你们了解情况。跟我们走一趟吧。”张洪波和司机这才看清,电梯外站着的是多名便衣警察。张洪波自那天被带走后,羁押至今,已22个月。 张洪波一手创办的中澳集团,是中国肉鸭生产行业的龙头企业,也是山东省德州市庆云县的支柱企业。 据报道,张洪波本人曾在2008年当选为北京奥运火炬手,2010年获全国劳动模范称号,2014年随中国国家领导人出访欧洲,并被一排行榜评为德州首富,资产超百亿。 不过,张洪波被捕后的三天时间里,变故密集发生。当地公安机关开具了拘留通知书,以涉嫌非法经营的罪名将张洪波刑事拘留;法院出具了裁定书,裁定中澳集团破产重整;法院还绕过了选拔程序,直接指派了中澳集团的破产重整管理人。 报道称,张洪波进看守所的第二天,中澳集团破产的文件就递到了他手中,要他签字。 三天内,张洪波从成功的民营企业家变为阶下囚,一家全国农业龙头企业迅速走向破产。这一切都发生在庆云县新任县委书记王晓东到任后不久。 上述媒体报道,张洪波握有庆云县城黄金位置的近5,000亩土地。 王晓东曾向张洪波提议,中澳集团把在县城的工业用地变更为商业用地,开发房地产。张洪波考虑到其中的法律风险,也无心开发房地产,便拒绝了这一提议。 “2017年6月4号,县委书记王晓东让县长通知我到他办公室,研究中澳集团跟中粮合作的工作。”张洪波通过律师转述。 另有目击者表示,与张洪波一同进入县政府大楼的还有其司机,二人同时被捕。 中澳集团前身起源于张洪波奶奶创立的家族生意。张洪波在多番尝试后,最终确立养殖业为主导产业。他通过前期积累的资本,购置土地兴建厂房,组建了中澳集团。 公开资料显示,中澳集团成立于1998年4月,注册资本1.35亿元,张洪波个人出资和持股的比例均为99.98%。 集团主要从事肉鸭的育种、繁育、养殖和深加工,拥有肉鸭产业一条龙配套体系,肉鸭综合生产能力位居中国同行业前三名。其主营产品是“中澳”牌鸭肉系列制品。 2013年禽流感爆发,家禽养殖业受到致命打击。之后各大银行出于风险考虑,对家禽养殖业的贷款逐渐收紧。 相关材料显示,2014年4月22日,中澳集团向中国某国有银行申请了2亿元的短期融资债券,期限为一年。后期公司兑付债券出现困难。2015年6月债券到期时,公司尚欠债券本息共计约2.15亿元。 上述媒体报道称,2017年5月17日,庆云县地税局向庆云县法院申请中澳集团破产重整。6月4日,张洪波在县委县政府大楼的电梯中被捕。6月7日,庆云县法院受理了地税局的破产重整申请。 当天,庆云县法院直接指定一家公司作为中澳集团的破产管理人。 报道称,张洪波奋斗20年创办的中澳集团,在其被捕后的3天时间里,进入破产重整阶段。此后中澳集团重整失败。2018年6月,公司进入破产清算。 检察机关指控张洪波的罪名,从最开始拘留通知书上的非法经营罪,变成了妨害信用卡管理罪和虚开增值税发票罪,骗取贷款罪。不过,上述媒体报道称,不论是哪项罪名,近两年来张洪波的公诉案件始终未曾开庭。 2017年公安机关向庆云县检察院移送张洪波案审查起诉。检察院两次退回公安机关补充侦查,并三次延长审查起诉期限。退侦两次已经达到刑事诉讼法有关规定的上限。 另外,关于此案还有不同说法。中国裁判文书网公布的一则刑事判决书显示,中澳集团牵扯一起会计所员工助中澳集团财务造假骗取贷款的案件,两名涉案会计师事务所员工分别被判处3年和2年有期徒刑。 被告人北京兴华会计师事务所合伙人李冬梅、北京兴华会计师事务所原员工李洋被指控,在中澳集团明显不符合发行债券的要求的情况下,故意通过虚增收入、利润等方式修改财务报表数据,出具了中澳集团3份虚假的财务审计报告。 中澳集团将以上三份财务审计报告,作为申请中国银行发行2亿元短期融资债券、广发银行发行1亿元的短期融资债券的财务状况的依据,并发行成功。 据称,2017年6月,山东省庆云县人民法院裁定中澳控股集团有限公司进行破产重整。2019年1月,中澳控股集团及16家关联企业的的资产在淘宝网拍卖,资产评估价值约2.16亿元。 在中美贸易战的影响下,越来越多的企业离开中国,迁移至东盟国家谋求发展,对此有声音指出,这些企业应该注意规避在东盟国家的事业风险。 中国民间智囊团——安邦的董事长陈功最近在香港《南华早报》上登载的文章中表示,“最近的一些报告书只强调在中美贸易战影响下东盟一些国家发展企业的优势,而对这些国家的事业风险不给与仔细分析”。 陈功在文章中写道,一些企业将生产基地迁移至贸易战的最大受惠国——越南或柬埔寨,因为生产效率低下正在经历着挫折。他解释道,越南的生产效率只有中国的80%,而柬埔寨的生产效率只有中国的60%。 陈功透露,原材料和附件的供需问题和相对恶劣的基础建设成为这些企业在东盟一些国家的事业成本增加,成为重要的风险因素。 陈功指出,特别是越南,出口指向型经济构造导致的通货膨胀不可避免,人工成本上升压力会逐步增大。如果满足当地劳动者提高人工费的要求,那么低人工成本构造组成的低成本这一优势就会消失。 柬埔寨同样也存在这样的问题。柬埔寨洪森政府实行亲劳动政策,从2014年开始到2018年为止,最低工资上升率年平均达到16.5%。福利及各种津贴都包含在内的话,月工资水平超过210美元,这比孟加拉国、斯里兰卡、印度的工资水平都高。 同时,柬埔寨的欧盟免关税贸易优惠政策很有可能被中断。欧盟现在因为柬埔寨政府打压在野党和人权问题正在考虑是否要中断对其的贸易优惠政策。 越南的房地产开发热潮也是潜在的风险所在。在城市不断兴建高层建筑,制造业部门创造的财富不会再投资到相关领域而是都流向房地产的可能性会很大。 陈功认为,“企业将事业转移到越南和柬埔寨,短期内还会继续享受优惠政策,但长远来看,企业有必要评估一下不次于这些优势、优惠政策的风险因素”。 企业经营会面临各种风险,员工意外受伤就是其中之一,损失小到几百几千大到甚至上百万。所以每个企业主都应该提早进行规划,购 员工意外受伤,共计花费715元门诊治疗,其中涵283元自费药,按照报销比例100%,最后理赔了431.9元。 虽然这个案例中的理赔金额不高,但是这种小额意外是比较高发的,如果企业员工多,也会累积是一笔不小的意外支出。 通过下面这份理赔通知书--费用明细部分,可以清晰看到哪些是责任除外的,也就是不能报销的内容。团险并不是所有费用都报销的,这点相比个人购买的意外险要差一些,个人购买的意外险可以报销社保外的,进口药等,不过这也是团险比个人意外便宜的地方吧。 建工险,做工程的都是必须买的,一个工人受伤,花费13000多,减去自费443,自负514,保险报销了12656.95元。 雇主责任险,被保人是公司,发生理赔,钱是赔付给公司的,再由公司来补偿给员工,这个相比团体险,理赔款是直接给员工的, 这样可以更好的规避企业主的责任风险。 而雇主责任保险是保险公司把钱赔付给了雇主,再由雇主赔偿给员工的。所以在实际工作中,企业主优先考虑雇主责任险,再搭配团体意外来补充,这样既可以规避责任风险,也可以在保费上面获得一定优惠。 企业胖了怎么办?阿里巴巴、海尔、华为都在用这5种瘦身方法组织瘦身迫在眉睫汤鹏贺耀慧|文?前不久,甲骨文公司裁员900人。... 前不久,甲骨文公司裁员900人。有网友戏称:“中关村最大的养老院倒了。”近半年,宣布人员调整的公司越来越多,2019年年初滴滴宣布裁员15%,京东末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管,美团、摩拜、知乎等互联网公司也纷纷裁员。这个时期,风口下的企业都在应激性地为企业减重,而华为近年来也一直在向外界传递减员的信号,要解决内部组织臃肿的问题。 面对不确定的外部环境,有判断力的公司能够及时洞察自身的问题,及早做出介入措施,也有些企业安于现状,只能逐步被社会淘汰。一些外表光鲜的知名企业,事实上常年粗放式管理,其内部管理大致有两种状态,一类为组织架构臃肿、人员冗余、组织层级过多,内部官僚化集权化,导致组织效率越来越低下,这也就是俗称的“大企业病”。另外一类是,很多小公司,美其名曰“科学管理”,却过度强调内部专业分工,导致职责条块分割严重,部门壁垒严重,这就是常见的“小公司大组织”的毛病。这些公司一旦遇到外部压力,往往出现各种问题,甚至造成生存危机。 要想在当下这个时代生存并可持续地发展,很多企业都需要做一个动作,就是“组织瘦身”,通过对组织这种生产关系的变革来解放生产力。根据对阿里巴巴、海尔、美的、华为、小米等标杆企业的研究和多年的项目实践经验,我们总结出组织瘦身的五大措施,供各企业在进行组织瘦身时参考。 管理幅度和管理层级对于组织来说一般是相伴而生的,要提升内部运作效率,就要减少信息传递的节点,增加管理幅度、压缩管理层级,企业在这方面的变革俗称为“扁平化”。 德锐咨询通过众多案例分析发现,目前很多企业都有内部管理层级过多的问题,400-500人的企业,从总经理到基层员工有6-7级,总监以上管理者的管理幅度都非常小,只有2-3人,这种多管理层级、窄管理幅度的架构是很多中等规模公司比较普遍的现状,严重影响了组织运行效率。 通常来说,管理幅度与管理层级呈现负相关性,管理幅度越大,管理层级就会越少。但是不同管理情境下的管理幅度不同,管理幅度受到工作任务的类别和工作量等多方面因素影响,没有一个确切的标准可以测算出具体的管理幅度。通常来说,工作任务的标准化程度越高,管理的幅度越大;需要监督协调的工作越多,管理幅度越小。一般认为一个管理者正常的管理幅度是7到13人,如果管理人员能力越强,下属岗位复杂度差异性不大,其管理幅度可以更高。对于基层岗位管理幅度一般可以超过20人。笔者建议,在管理层级方面,对于500人以内的公司,管理层级不要超过3级;不到1000人的公司,管理层级不要超过4级。当然,随着社会技术的发展、信息化技术的提高,管理幅度很可能会继续增加,组织层级更加扁平化,但组织扁平化总的原则就是压缩管理干部的数量,加强专业及业务工作序列员工人数,减小非生产/业务人员的比例,避免组织出现官僚化。 效率来自分权,但很多企业采取的是高度集权的管理模式,通常是“总经理一支笔”,这种模式直接带来的是流程审批节点较多,过程冗长,实际管控形同虚设;管理责任上交,总经理呕心沥血,但其他管理干部压力强度不足,被动执行,组织效率低下。针对这个问题,企业首要解决的是